过去40年里，中国律所经历了从国办所到合伙所、从早期少量几家到如今数万家的发展历程，法律服务市场也在这一过程中越来越多元、成熟。在客户法律意识愈发敏锐的当下与未来，谁能给客户提供最优质专业的服务，满足客户全方位的需求，谁就能在未来愈发激烈的竞争中赢得先机。

在兰台律师事务所成立的2002年，一批创办于上世纪90年代的律所，相继在行业扎稳脚跟并划分好市场份额，基本形成了中国法律服务市场的初期格局。彼时，主流的律所经营模式还是简单的合伙制，合伙人各自核算成本、独享客户资源、即时获得收益，谈不上紧密协作或专业分工，更鲜有讨论“一体化”者。

是亦步亦趋求安稳，还是打破桎梏谋发展？

在杨光的履历中，兰台之前似乎并无律所管理经验，但曾先后在中国鼎鼎有名的两大公司任职——四通集团、中国国际期货经纪公司。正是这两段经历，锻造了其从行业高度发现问题、分析问题、解决问题的思维习惯，也为律所运营机制创新、推动行业多维度发展埋下伏笔。

从乙亥到庚子的18年间，兰台做的事，就是探索、践行、优化一体化运营机制，落地“四个统一”，既为合伙人业务拓展赋能，为青年律师专业提升助力，更为客户排忧解难，使律所发展有序、有度、有质、有量。

一、强本固基，渐成高台

1991年从中国政法大学毕业后，杨光顺利进入四通集团法务部工作。作为中国改革开放的“铺路石”，当年四通（Stone）的经营思路、管理理念、员工待遇等在业内远超同行。在这里近三年的时间里，其对如何办好一家企业有了自己的观察：为客户服务的市场化思维+以员工为第一生产力的管理理念。

后来虽然离开四通，但这份观察随着年岁增长而有更深刻的理解，并体现于兰台的制度设计与律所文化中。

从四通到中期，既有行业发展的推动，亦是杨光对于新兴事物的敏锐把握。彼时中国期货市场还是一片荒地，但其生长态势不可谓不强劲。1992年年底，中期拿到第一张国内期货公司营业执照，开始拓荒行动。杨光正是在中期设立一年多以后加入的，跟随“中国期货之父”田源，在短短一年内连跳多级，直接从普通职员升任为部门副总经理。

创办北京市汉华律师事务所，也是在这个期间做出的尝试。期货行业高风险、高收益，必须强化规则意识，本着推动行业健康发展的理念，中期希望在公司法务部之外，能有一家专注金融领域的律所。法学科班出身的杨光，自然领了这一重任。汉华创办后，不仅包揽了中期所有的法律事务，代理了对中国期货市场极有影响力的案件，更为期货纠纷案件审理规范、期货经纪合同范本制定、期货行业培训等做出实质性贡献。

十数年的工作积淀中，接触过形形色色的人物，处理过林林总总的事务，最终，杨光意识到，“律师这份职业可能更符合我的个性，更符合我对自己未来人生轨迹的设计。”

过了三十而立，还未到四十不惑，辞职后的杨光对律所运营机制、管理模式尚无成体系的研究，只凭着一腔朴素信念——做一家有规模的、受人尊重的律所，找到了姚晓敏、杨强等几位志同道合的朋友，一道创办了兰台。

《周易》言“二人同心，其利断金；同心之言，其嗅如兰”，《说文》曰“四方而高谓之台”，凝练“兰台”二字，寓意尊重、协作、分享，这也是贯穿兰台18年发展的精神文化。

杨光、姚晓敏、杨强等人都曾在大型金融机构、中央国家机关工作，深谙客户对法律服务质效的期待：若要全面匹配客户需求，必得专业团队的深度协同。但是，在法律行业通行的运营机制下，很难打破不同团队的合作壁垒。思来想去，唯有践行一体化管理模式，才能达成创办律所的初心。

知易行难，兰台的一体化运营机制并非一蹴而就，而是经历了“边摸索、边打补丁、边优化”的历程。

在最初的五年，兰台也适用了绝大多数律所采用的“合伙人联合体”模式，由每位合伙人自己带团队开展业务。基于创始合伙人的工作背景，兰台初期即定位于机构客户，尤其聚焦金融、房地产领域。虽然金融法律服务领域已是一片红海，但兰台通过为客户提供差异化的法律分析与服务方案，在群雄并起的局面中撬开业务口，同时谋划着向综合业务领域发力。

创所次年，年轻的兰台即在一个大型项目竞标中脱颖而出——中标北京奥运会场馆建设法律顾问项目，为国家体育总局奥运场馆建设提供全程法律顾问服务。这一国家重点项目包含了40余座场馆的建设与改扩建工程，总投资规模超过40亿元人民币，法律服务工作十分繁重。兰台律师累计审核合同200余份，出具法律意见书近百份，最终帮助项目取得了圆满成功，并因此获得北京市朝阳区委、区政府授予的“奥运、残奥集体功勋奖”。

“兰台有几位合伙人曾任职于国土资源部，对建筑施工领域、土地使用权领域有深刻的理解和认知，向国家体育总局出具的场馆建设法律服务方案，在当时具备领先的竞争力。”

但与此同时，兰台也逐渐感到“力不从心”：创收、人数每年都在增长，但规模、业绩、品牌并未形成强竞争力，想要综合化发展却一直受人才所困，在希望拓展的知识产权、资产证券化、反倾销等业务领域，少有匹配的人才加盟。

这条路走了五年后，兰台决定及时换道，开始尝试绩点制。绩点制的底层逻辑是，避免内部竞争与冲突，保证作业质量，为客户提供品质如一的法律服务。施行初期成效显著，吸引了一批专业能力强劲的合伙人加盟。然而，一旦合伙人市场能力的不足，“蛋糕”就会显得很有限，也让兰台在考核时犯了难。究其原因，杨光认为，在于绩点制的落地难：

其一，要求点数核定的科学性、合理性、精确性。在绩点制下，律所通过综合合伙人年资、贡献度等多维度指标进行点数核算，在此基础上对合伙人进行收入分配。对某一合伙人核定过高，则对其他合伙人不公平，于律所而言也是成本负担；核定过低，无法匹配合伙人的贡献，缺乏激励效果。

其二，要求合伙人队伍的综合素质（专业能力、市场能力等）相当。绩点制的基础是共享品牌、共享作业资源，若彼此综合素质差异较大，难以维持合伙人队伍的稳定。但这又在一定程度上限制了合伙人的扩张速度，难以推动律所规模化发展。

其三，要求突破律师传统职业特点与客户文化。在成熟的法律服务市场，盛行“找律所而非单个律师”的客户文化；但中国法律行业中，客户与律师个人关系更紧密，尚未形成让客户服务在一家律所完成延续与传承的能力与传统。

落地能力是一个机制最大的能力，没有落地能力，再好的机制也很难发挥之。但事物都是辩证的，硬币总有它的两面，无论是合伙人联合体还是绩点制，都有其自身优势。

面对又一次发展瓶颈，兰台进行了思维上的升级与创新：是否有一套制度，既能够以客户为中心、满足客户多专业领域的服务需求，又能将合伙人考核的决定权交给市场？

2011年是兰台发展的分水岭，前九年，兰台尝试了两次不同运营机制，积累了人员、业务、创收基础；后九年，兰台开始摸索并践行律所发展的另一种可能——一体化运营机制。彼时虽未完全想通落地的问题，但是发挥合伙人的积极性、施行有机的专业分工，却是再明确不过的目标。

也因此，兰台的一体化机制创设了“四个统一”：统一收入、统一支出、统一收益率、统一配置作业资源。统一收入、统一支出是几乎所有一体化律所的共性，但兰台一体化的独特之处在于：统一收益率、统一配置作业资源。

“兰台的合伙人，其收入和整个律所的收益率相关，但和使用的作业资源成本没有什么太大关系。”杨光简明扼要总结统一收益率与统一配置作业资源的关系。兰台一体化机制的力量在于——“将作业资源持续精进、持续极致、持续统合以满足客户需求，团结一切认同兰台机制与文化的律师以内涵式地规模化。”

在这套机制下，兰台突破了规模化发展的瓶颈，先后在天津、深圳（前海）、成都、上海、合肥、长沙、南京、郑州、海口9座城市布局设点，实现业务范围的广泛辐射与客户需求的快速响应。与此同时，先后揽获商务部“2009-2011年度北京优秀律师事务所”、全国律协“2011-2014年度全国优秀律师事务所”、《商法》“卓越律师事务所”大奖等荣誉。

兰台从不大张旗鼓地攻城略地，而是静水流深、步步深耕。18年间，兰台从不到10人的律所成长为拥有近500名员工的综合性律师事务所，持续锻造自身专业能力，不断做大市场蛋糕，打破一层又一层的天花板，为这个行业提供了另一种行之有效的发展路径。

二、四个统一，集约高能

合伙人的核心诉求是什么？提收入，降成本，多分配。

律师的核心诉求是什么？提升专业，快速成长。

客户的核心诉求是什么？创造价值，高质量且低成本。

律所的核心诉求是什么？持续内生，基业长青。

上述不同维度的需求，皆可在一家律所的运营机制中得到体现；而评价这种机制的成效，可以从路径层面是否集中了资源、优化了配置、提高了质效、降低了成本来判断。

理论上，律所合伙人各方面的能力应该是旗鼓相当的，以齐头并进、共促律所发展；但实际情况是，不同的教育背景、执业经验、性格特点等，决定了其专业能力、创收能力必然有差距。这种差距，也将导致其团队作业律师水平的差距，而不利于为客户提供水准如一的服务。律所要做的是，除了把好选人关，更要进行制度设计与引导。

于是，兰台开始琢磨：作业律师能否“混合使用”？不同于传统律所的“公共律师池”，杨光设想中的“混合使用”，是能改变“谁选择、谁负担作业成本”的局面，“避免作业律师隶属关系的单个合伙人化，而是真正属于律所的作业律师”。非如此不能真正实现专业化分工，让律师在其擅长领域越来越专业，让客户体验越来越好。

但如何算账的问题随之而来。如果合伙人每使用一名律师就要算一笔账，对双方都是精力损耗，最后为了“图方便”，很可能会演变成合伙人联合体：合伙人直接“包”下某位律师，这位律师只服务这位合伙人。

统一收益率由此诞生。统一收益率是统一配置作业资源的经济基础：模糊成本分摊，任一合伙人的收益率不因其创收高低、成本高低而改变；明晰创收核算，其年度收益的绝对数与创收的绝对数密切相关（合伙人当年收益=年度创收总额*律所收益率）。兰台将合伙人的考核权转交市场，每一单创收都将产生即时激励，破除合伙人之间的协作壁垒，提升整体市场开拓力。

统一配置作业资源，即任何作业律师均按专业服务于有需求的合伙人，将“一事一议”式的跨专业团队协作固定为有组织、有约束力的专业分工。基于统一收益率，合伙人向律所让渡作业资源的统筹配置权，由13个作业团队为兰台所有合伙人、客户提供专业支持，在最大范围内集约化使用和调配作业资源；而每一位律师都能接触大量的作业机会，纵向提升专业能力，实现职业进阶。

很多律所为了给客户提供综合化的一站式法律服务，也会在内部倡导跨团队协作，但其协作的前提是某一团队无法全面满足客户需求，否则通常会内部消化。这种协作是偶发式的、“一事一议”的，并不是常态化机制。

常态化的前提是，模糊成本计算。合伙人可以只从客户角度出发，调配不同专业团队的律师组成项目团队提供服务。当合伙人有这个需求，只需给对应专业团队的主管律师写邮件、说明需求。


“都清晰算账的就是合伙人联合体，都模糊算账了就是绩点制。兰台既要清晰算账，也要模糊算账。”但是，若不清晰核定单次成本，是否会引发作业律师资源的浪费，直接表现为单项业务收益率不高，甚至低于律所上一年度收益率？

为此，兰台创设了“二次引导”机制——年末岁初，兰台会对当年度所有业务进行收益率核算，引导合伙人“检讨”收益率偏低的业务，提示来年需提高收费或减少此类业务。在兰台的工作流程中，有一项工作日志制度，要求一事一记、一事一档，所有工作日记均会录入的OA系统，包括修订的合同意见、法律咨询问题与解答等。在这项制度下，每项业务的作业律师使用小时数都很明确。

自此，兰台收益率逐年提升，现在基本可以维持在60%左右。需要强调的是，传统提成制律所的收益率通常很高，但其通常并未扣减律师人力成本；而兰台则是在扣除律所公共运营成本、所有作业律师人力成本之后，得出的收益率。得以维持这么高的纯收益率，兰台的一体化机制功不可没。

杨光打了一个比方，“一个客户有一个劳动法问题，如果是其他律所不专做劳动法业务的团队，可能需要研究一天才能给出答案；而在兰台，哪怕本身不懂劳动法的合伙人，也能快速从劳动法团队得到反馈。”

为匹配法律服务涉及的不同专业领域，兰台设立了13个专业团队，辅之以4个后勤支持部门，以第一时间满足客户的任何单一或综合领域的法律服务需求。


在专业团队中，通常会设置“作业律师（1-7年级律师）-主管律师（薪酬合伙人）-牵头合伙人（权益合伙人）”三个层级。牵头合伙人是该团队专业领域的引领者、专业路径成长的榜样、专业管理的主推师，主要负责对团队进行宏观层面的规划和管理；主管律师则一般为薪酬合伙人，负责调配专业团队的作业资源，根据具体业务需求匹配不同职级的律师。

之所以让主管律师对专业团队进行实质性管理，是为了平衡分配作业资源，避免利益冲突。但是这也对主管律师提出更高要求——需要具备“7种能力”，包括：服务能力、专业能力、管理能力、情感能力、引路能力、识人能力和标杆能力。

兰台的主管律师都是从一年级律师逐步成长起来的，已在兰台工作了7年以上；若非如此，不能对合伙人、作业律师有充分了解，难以进行科学管理、作业资源分配。杨光认为，“专业团队管得好不好、做得好不好，和主管律师有很大的关系。主管律师是一个专业能力强、管理能力高、作业能力好的律师，那这个团队就会有很大的发展。”

后来，杨光在《以发展战略为视角检视兰台一体化的运营机制》一文中，围绕品牌资源、作业资源、客户资源，对合伙人联合体、绩点制、兰台一体化机制进行对比分析：


相较于合伙人联合体，绩点制更接近兰台一体化机制，但绩点制在“客户资源”上是共享，兰台一体化机制则是“合享”，共享、独享皆可。这种设置，更大限度地激发了团队的积极性与创造力，也赋予兰台更强的内生动力。

尽管现在尝试一体化的律所已有不少，但几乎没有哪家律所做到了“统一收益率”，做到了“统一配置作业资源”。在这个新赛道上，兰台独创的一体化机制迸发出勃勃生命力，助力合伙人、律师、客户、律所向上发展：
于合伙人而言，是愿意来（有吸引力），可以来（有包容力），能够来（有衔接力），留下来（有稳定力），发起来（有发展力）；
于律师而言，是晋级路径清晰少疑惑，专业发展清晰无限制，行业标签清晰有前景；
于客户而言，是集约作业质效高、费用少、体验好；
于兰台而言，是有约束能力可管理，有配置能力可调控，有集约能力可伸缩。

三、专业为本，循序晋级

专业是律所的底色。与其他律所一样，兰台经历了业务领域从单一到全面的长期发展过程。以金融、争议解决、房地产为突破点，在积累一批稳定客户的基础上，兰台向投融资、劳动法、国际贸易、知识产权等各个业务领域扩张，逐步成长为一家综合性的律师事务所。

18年后，兰台的专业队伍已发展至60名合伙人、200多名作业律师，这些作业力量被配置到13个专业团队，成为兰台不断获得客户认可的资本，也成为兰台专业服务成效的基石与底气。

在兰台一体化机制下，专业团队划分仅作专业分工之途，所有作业律师资源面向全所合伙人、律师乃至律师助理开放，为的是让作业律师在某一领域更精深，提高服务质效，达成客户满意度——这种常态化的专业合作也是兰台统一配置作业资源的意义。也因此，在提供综合化服务的过程中，兰台团队总能充分发挥出“1+1＞2”的效果。

金融法律事务团队是兰台较早组建的专业团队之一。最近十年，金融行业经历了“激荡十年”，监管机构和金融机构频繁互动，服务实体经济的创新举措不断涌现，给金融律师带来了绝佳的发展契机。兰台以金融业务起家，经过多年发展，在2011年这个节点组建团队，既顺应时代大势，又贴合兰台一体化的发展脉络。

从2011年团队正式成立并开始尝试金融创新，到2014年银行业务翻开新篇章，再到近年来服务能力、创收水平的迅猛增长，兰台的金融法律事务团队不断探索、奠基、实现跨越式发展，目前已形成信托和资产管理、金融监管、银行、证券基金、金融争议和常年法律顾问6个小组的架构，基本囊括金融机构客户的法律服务需求。

成立以来，金融团队承接了大量影响力重大的项目，已逐步建立起在银行、信托、基金、证券、保险等领域的专业优势，并深受客户信赖。国家开发银行、中国建设银行、中国农业银行、中国邮储银行、中信银行、中信信托、五矿信托、华融信托、英大信托、中信证券、华融证券、合众人寿等多家商业银行、开发性金融机构、信托公司、保险公司，都已成为兰台的强粘性客户。

在项目中淬炼，在压力下成长。未来3-5年，金融团队计划在目前人员基础上扩张2-3倍，拔高项目难度与承接量，欲与第一梯队英豪试比高。

顺时而生的不仅是金融团队，在一体化机制落地之后，兰台陆续设立了诉讼仲裁法律事务、房地产及基础设施法律事务、知识产权法律事务、移民咨询法律事务、人力资源与劳动法律事务、国际经济法律事务、资本法律事务、政府与公共事务法律团队，服务能力随之稳步提升。

近年来，随着行业态势和自身发展战略的变化，商事合规、婚姻家事与财富传承、刑事法律事务、能源与环境等团队也接连加入阵列，发展迅猛，强将如云。

2017年，中央全面深化改革小组发布《关于规范海外经营行为的若干意见》，提出加强企业海外经营行为合规制度建设——这是我国首次从最高层面对企业海外投资进行规范。因而，有学者将这一年定为“中国企业合规元年”。

也是这一年，兰台商事合规团队正式成立。经过近三年的发展，团队现有4名权益合伙人和29名律师、律师助理，内部细分成7个小组。随着客户范围的拓宽，以及私募基金、融资担保、供应链金融等多方面合规业务的出现，商事合规团队业绩增长迅猛。

在过去两年的经验探索过程中，兰台商事合规团队逐步跳出了金融监管的视角，开始思考如何为企业建立更为科学的合规管理体系、让企业合规体系真正协调运作、树立企业人员的合规意识。

“如果企业不把合规管理规范融入整个生产链条，就无法发挥合规的真正作用。”商事合规团队合伙人杨敬介绍，“为企业搭建一个科学合理、有效运作的合规体系，是我们未来的核心工作之一。”

兰台承接刑事业务由来已久。自初创起，兰台即担任多家企业、机构的常年法律顾问。在常法服务过程中，除了一般的非诉事务外，白领犯罪等刑事问题亦层出不穷，往往需要专业的刑事律师参与解决。但由于刑事律师培养周期长、素质要求高，兰台一直没有建立团队的合适契机。

2018年底，契机来了。当年9月，在兰台执业数年的张佳华申请成为权益合伙人，与吴朝华、唐烈文等数名刑事领域合伙人一同创建了刑事业务团队。虽然成立时间不长，但已经承接了许多重大的复杂疑难案件。受案件复杂化趋势的影响，刑事诉讼、刑事代理、刑事非诉这三方面业务对于团队化的需求越来越高。

一年多来，刑事团队从无到有，逐步培养出了团队的作业律师，2020年年内或将突破10人。基于业务量逐渐增大的趋势，以及丰富律所整体专业结构的需要，团队未来还会积极吸收更多热爱刑事、认同兰台的优秀刑事律师加盟，以“继续深耕刑事辩护业务，努力发展刑民交叉业务，积极探索刑事合规业务”。

2019年3月，兰台又新组建了能源与环境团队。基于董春江、齐晓东、边永民、李琳琳、卞静舒等多名拥有丰富能源领域执业经历的合伙人，能源团队成为了兰台唯一一支合伙人多于作业律师的团队，成立一年即覆盖电力特色法律服务、能源企业合规、反垄断、投资并购、诉讼代理等多个服务领域，成果卓著。

作为兰台最新锐的专业团队，能源团队计划持续深耕专业领域，并拓展多样化的能源服务，扩大团队影响力。同时，和其他专业团队的交流与合作、人才梯队的搭建与完善亦是能源团队下一步的工作重点。

为了更好地帮助13个专业团队灵活调配资源，兰台专门组建了一支精干的行政支持团队。目前，这一团队的人员规模已近30人，负责了兰台行政架构中包括培训、360度考评、人力资源管理乃至员工关系管理等方面的管理与考核工作。

例如，360度考评的标准是“五业”，即从专业水准、敬业态度、职业修养、乐业精神、展业愿力这五方面共计25个维度展开考核。此外，兰台还计划逐步将一些辅助性工作交由非法律专业的助理来完成，减轻作业律师负担。

“兰台所有管理工作的核心就是打造作业团队，让合伙人、作业律师、客户多方都感到满意。而职业精神则是实现专业分工的根本原因。”杨光表示，“兰台行政团队的意义就在于，既服务于兰台内部的律师，又锻造着兰台律师的职业精神，保证兰台内部始终处于良好的协作状态。”

兰台强调的“职业精神”是什么？以同事为第一客户，及时响应同事的需求，相互协作、相互信任。而行政团队就是各个专业团队间的润滑剂，既服务，又打造；既支持，也监督。

围绕一体化制度建立起的专业服务团队，让兰台博得了行业的广泛认可，更屡屡收获各类荣誉奖项，还曾在2015年-2019年连续五年蝉联“北京市朝阳区优秀律师事务所”。

2020年4月，兰台在候选人中位列第一，成功中标鸟巢场馆改造项目。时隔十余载，兰台二度携手奥运，成为场馆的专项法律服务单位——这是兰台荣誉与服务能力的传承，亦是对她坚持一体化下专业服务的认可与肯定。

四、筑巢引凤，举贤任能

客户和人才，是一家律所发展壮大必不可少的两个要素。由是，不同律所选择了不同侧重点，诞生了“以客户为本”与“以人才为本”两种发展思路。

“人才与客户，二者都很重要；但对于兰台而言，人才更重要。”对于这个问题，杨光给出了自己的答案。

人才，是兰台发展延续的基石。在杨光看来，律所有了人才，客户、声誉、品牌、价值、文化才会接踵而至。而奉行一体化、强调协作的兰台，对人才的要求也是综合性、全方位的——不仅仅是专业层面的要求，亦是综合素质、合作意识等多维度的考察。

外部，兰台积极吸收引进；内部，兰台系统培养打造。两重人才战略珠联璧合，兰台既吸纳了许多外部的优秀法律从业者，也培养了大量内生式优秀律师。

魏东是原天津市司法局副局长，也是杨光的大学同学。2017年，多年扎根体制内、拥有丰富管理经验的他，在“律师梦”的驱动下辞去公职。杨光在偶然的寒暄间得知这一消息，随即抓住出差途中的1小时时间，将兰台的办所理念、一体化机制、未来规划等要素一一详细地阐释给魏东。杨光求贤若渴的诚意，兰台独特的机制设计，打动了魏东。不久，他婉拒其他机构的“橄榄枝”，选择加盟兰台，成为资深顾问中的一员。

在魏东看来，律师行业对于未来的发展早已有了“专业化、品牌化、规模化、国际化”的共识。其中，专业化是第一序列的，实现不易，但唯有实现专业化，才有可能更进一步树立品牌、扩大规模和影响力，成为行业典范。

而兰台的一路发展恰恰遵循着专业化、品牌化、规模化、国际化的逻辑，从入所第一天起，兰台律师即开始接受系统的专业化训练，以规避成为“万金油”的可能。“兰台推行的是纯粹的一体化，对于行业而言，也是值得借鉴的专业化思路。”魏东说。

无独有偶，杨光、魏东的另一同窗，原北京市司法局副局长董春江听闻了魏东加盟兰台的消息，深受触动。彼时，董春江已经在体制内外积累了丰富的法律工作经验，但同样还未曾体验过律师这一角色。一番了解与沟通后，2018年3月，董春江亦加盟了兰台。

魏东、董春江这两位“重量级”顾问的先后加盟，只是兰台引进专业人士的一个缩影：想要打造综合化律所，就得从多元渠道引进各行各业的专才。事实上，横向招聘也是通行的人才方略之一，在这方面，兰台的吸引力何在？

对于执业经历丰富的合伙人而言，评判一家律所是否值得加入，往往会看重两点：其一，律所的分配机制能否满足合伙人的收益期待，其二，律所能否为合伙人提供完备的作业资源支持。杨敬曾考察过一批四五百人的律所，最终她得出的结论是，收益期待容易满足，但专业团队通常要自己带队。

而兰台一体化机制中的“统一收益率”和“统一作业资源”，完美地解决了合伙人的核心诉求。对于高创收合伙人而言，其回报是通过业务范围的扩大而获得长线收益；对于低创收合伙人而言，其回报则是收益率的直接提升。而且，律所层面全方位提供多专业领域的作业律师资源，能够及时响应客户的综合法律服务需求。

也因此，兰台更看重外部合伙人的诚信度、协作意识、专业素质和执业经历，不设创收标准线，不仅吸收本身创收能力出色的律师，也关注具备发展潜力与法律情怀的各领域法律人。在兰台，深耕专业者和开拓业务者都能充分发挥所长，无缝衔接，实现双赢。

要想“双赢”，广纳贤才固不可少，但在兰台内部培养体系下成长起来的律师、合伙人，亦是兰台所内的中坚力量。

依托内部的培养体系，在过去十多年里，兰台涌现出一批专业优秀、素质出众的人才：

金融团队主管律师王清，自初级律师一步步成长为合伙人，亲眼见证了金融团队的设立与勃兴，业务实力广受认可；刑事团队合伙人张佳华，已是学术能力出色的大学教授，因对律师的一腔热忱选择兰台，从“律界小学生”到年创收数百万的刑事律师，不过四年时间；商规团队合伙人杨敬，亦是一路在兰台成长起来，中期虽曾离开并独立办所，再度回归时也是因为对兰台的深刻认同……

“这些优秀人才让兰台的年轻人有了榜样：只要坚持兰台的专业化培养，就能够成为一名在特定领域有话语权的律师，成为一名具备市场能力的律师，成为一名真正受人尊敬的律师。”魏东说。

为打造作业团队，兰台推出了薪酬律师晋级制度，同时配套《职级律师作业标准》《兰台常识》《作业质量：不出错10条和出彩5条》《关于以勤勉敬业者为本的职业化作业发展意见》《360度评价引导》《作业律师行动纲领》6份文件，提出关于职业化晋级的各种要求：如牵头合伙人和作业律师的“三要、三不要、三注意”、主管律师的“七种能力”。

这些文件简短有力，目的明确：为了将兰台律师培养成既专业、又具有职业精神的律师，打造最专业、最团结的作业团队。杨光说，“通过逐级晋升，一名兰台律师最终将成长为全面发展、对兰台一体化机制驾轻就熟、如臂指使的合伙人。”

晋级制度之外，兰台更是始终如一地践行“团队层面+律所层面”的两级培养机制。

团队层面，每一兰台团队都会对内部律师进行“深耕细作”式的培养，且机制和侧重点各有不同，例如金融团队往往更习惯在项目实操与总结，而非内部培训中培养律师；商事合规团队会不定期到企业、行业协会、监管部门进行商事合规相关的培训，在互动中互相学习成长……

律所层面，入职培训、晨会培训、部门专项培训、申请执业培训和在职进修计划这五个制度构成了兰台培养机制的基本盘，覆盖了一名兰台律师从实习生到合伙人、从通识到专业的方方面面的成长需要。同时，律所也会对团队内部的培养进行实时监控，确保在出现任何失误或偏差时，能够及时介入并进行干预。

此外，模拟市场环境的作业分配制度，让兰台律师能够不断通过内部沟通交流、分工合作提升整体作业能力，将单体的成长升级为整个团队的成长。由是，兰台13个专业团队各具特色，但却都在各自领域具备强劲实力，每一个兰台律师，也都能在一个健康、稳定的环境里快速成长。

“当跨团队协作成为常态，兰台律师的‘天花板’也就不再限于团队内部的优秀合伙人，而是整个兰台最强、最优秀的合伙人。”杨光表示。

五、新元肇启，击楫勇进

十年前，业内对于强所的评判标准，也许还集中在某一专业领域的业务实力，精品律所亦有其发展空间。十年之后，这一标准悄然发生了变化：规模所不一定是强所，但强所至少得初具规模。

受限于一体化机制对内部紧密性及发展共识的高要求，行业内的一体化律所规模上往往有所局限。但近年来，规模大所层出不穷，不断挤压精品所的市场份额与生存空间。另一方面，高端客户也越来越青睐能够为其提供一站式专业化法律服务的律所，而这，恰恰是中小所的短板。

要进一步发展，就要突破局限，实现规模化，并利用规模化反推一体化。

早在2009年，兰台天津分所即已开业，这是兰台首次尝试异地经营。但彼时的兰台仍处于管理体制的探索阶段，缺乏规模化布局的经验。此后，逐步发展壮大的兰台有了一定的人员规模与客户存量，每年也保持着相对快速的增长，无论是想要更好地服务客户、进一步打造品牌，还是增强律所综合服务实力，都需要适度进行规模化来实现。

自2014年起，兰台陆续设立了深圳、成都、上海、合肥、长沙、南京、郑州、海口等多家分所。考虑到推行一体化体制的需要，兰台只有在当地寻到了认同一体化的人选后，才会考虑设立分所事宜。基于这一思路，兰台已经吸引了一批相互认同的团队，西安、杭州、青岛、宁波等分所业已在筹建或计划当中。

2018年6月，一批来自知名律所、认同兰台一体化机制的优秀律师加盟了兰台。在合适的时机，以恰当的形式，吸收有价值、相性相符的律师，仍是兰台未来考虑的规模化手段。

2020年，中国律师行业又翻开了新的一页。在实现并持续深耕专业化的基础上，杨光将兰台未来的工作重点定在其他“三化”：品牌化、规模化、国际化。

品牌化意味着声誉、口碑的进一步强化，也是“成为一家受人尊敬的律所”的内在要求；规模化是兰台一体化机制的设计目标之一，分所扩张、合伙人引进、内部培养均在其中；国际化即“异国的本土化”，对于境外分所的设立，兰台考虑通过瑞士联盟方式拓展境外影响力。

这一切规划会在不动摇兰台一体化体制的情况下展开。18年奋进，兰台所建立起来的独树一帜的一体化体制，意味着差异，意味着挑战，也意味着与传统法律市场完全不同的可能性。

而对于在过去40年中不断探索、奋进，在未知中“白手起家”、披荆斩棘的中国律师行业而言，拥有可能性，就拥有了满怀热血创造未来的希冀与勇气。

这既是兰台一体化的期待，也是作为一名法律人的杨光，与抱有“成为一家受人尊敬的律所”初心的兰台，为律师、为市场、为行业所提供的“第三种选择”。

对于这家成立18年的律所而言，“星辰大海”的挑战才刚刚开始。